这是一个纯粹的中国国企，经营机制却绝对是全新的；这也是中国装备制造业一个高端的舞台，演绎了一个机床工业企业涅槃式的发展过程。在这个过程中，他们打碎了自己，又重新制造了自己；他们“抛弃”了自己，却又寻回了一个自己。
    这种周而复始的过程其实是一个老国企自我救赎的拔节过程，是中国企业求寻更大发展的一个必须经历的痛苦环节。过程是痛苦的，结果却注定辉煌。当沈阳机床集团仅仅用了六、七年时间，完成了从转变到转型再到转变再到转型这一进程后，我们有理由用尊敬的目光注视着他们，以及他们的背后。那里有一组数据报告，概括为，2007年，集团公司产品销售总收入突破了100亿元。用这份成绩单，沈阳机床已可以坦然地站到世界机床行业第八的位置上。
    “人”字的重量
    在中国工业发展进程和其体系中，上世纪九十年代的“东北现象”应是其最沉重的一笔，更有人将其形容成中国老工业、重工业国企发展中遇到的最烂的一片泥潭。在这个泥潭中，有走出来的，有被淹没的。当沈阳机床如其他国企一样因债务、冗员、效益低下而陷入僵局的时候，没有人会想象到若干年后沈阳机床的今天，以及支撑他们释放能量的平台。那是沈阳机床全系最困难的时候，但也是这个企业第一次转型的开始———他们必须制造一个拐点。
    站在历史的高点向后看，会发现当初沈阳机床转型凸点上的关键要素与今天公司升级版的转型要点惊人地一致，那就是“人”字。尽管当时“人”的状况是“没工资可发，这活儿还干吗？”，而现在“人”的状态是“给我工作，为公司创造更大财富”和“培养一流人才，创造最大价值，为国家，更为自己创造富裕生活”。
    两种状态时代背景不同，但对于一个企业的发展和生命力而言，其高度和重要性是一样的。经历了当初和现在两种过程的集团董事长关锡友坚持这么认为。企业要发展，人才是第一要素。数十年国企文化所积淀的，是员工的责任心、归宿感、组织纪律性和忠诚度。这本来就是国有企业优势，这个优势为国企在找到突破口后所实施任何一次“版本升级”提供了足够的能量。
    第一次转型，从沈阳机床用超出一个生产厂长足足一倍多工资来挽留、招聘一名大学生人才的策略开始，实现了向前滚动。第二次转型后，一名普通的技术工人已可以理直气壮地拿到4千—5千元/月工资，这是若干年前的20倍。而几个重要装配车间内的操作工人，则清一色是大专以上学历。
    企业转型中首推“人”字的重量，注重人才队伍的建设，赢得人心的凝聚，这是沈阳机床集团能坐拥世界第八把交椅的重要筹码，也是提供给其他国有企业做大做强的一份必要的命题与答案。让员工与公司共同富裕起来，让员工努力自觉为公司创造财富，并分享财富。这是沈阳机床集团管理层一直以来所达成的共识，并已形成硬性策略纳入企业文化中。
    目前在沈阳，能进入沈阳机床工作已是众多年轻人、众多大学毕业生的奢望和择业标准，也是其他企业员工收入所看齐的一个目标。
    近几年，沈阳机床通过不断引进外部的优秀人才，已打造了一支1500多人的技术团队，其中硕士研究生260左右，博士后3人，国务院特殊津贴享受者10人。年技术创新投入保持在年销售收入的5%左右。
    为培育领军型技术人才，提高企业的技术创新能力，沈阳机床不仅善于运用全球人才资源为我所用，使世界成为企业的人力资源部，而且在企业内部也着力营造了一个引才、用才、留才的环境。
    在新的薪酬制度中，沈阳机床为了避免以往技术人员挤行政级别“独木桥”这样唯一的职业生涯通道，特别铺设了技术人员的独立层级管理通道，鼓励和引导技术人员专心本职工作，成为专家型人才，拓展了技术员工的发展路径。技术人员共分11级，做到最高级别的技术专家，薪酬待遇可与总经理相当。
    强者法则促生战略转型
    2007年，沈阳机床集团以企业大搬迁为契机，全面、果断地实施了企业重组和业务流程的再造行动，这是其发展史上范围最大、层次最深的重大变革，在这个变革中，公司提出了“以客户为中心的组织与管理的全面转型。这次转型，更是建立在全新理念的经营管理平台上。在这个平台上，沈阳机床集团开发创造了一整套包括制度、流程、标准、理念、管理方式等在内的全新“软件”，是企业重组再造后实现全面爆发式发展最为核心的核心工程。
    其实从2004年开始，沈阳机床集团就已经开始实施“三大战略转变”，并连续实施了三个并购重组行动，不但实现了跨国跨地区经营的飞跃，而且完成了经营模式从单一产品经营向商品经营、品牌经营和资本经营“三位一体”的成功转型。目前所实施的“以客户为中心的组织与管理的全面转型”，可以说是2004年转型的延续和升级，是与公司在未来几年内欲实现“国际化、世界级”的战略目标并行的。
    对于这个战略目标，沈阳机床集团的思考是，在信息化、全球化和趋同化的时代背景下，传统的生活方式和生产组织方式在不断改变，这种变化对中国企业是一种前所未有的挑战，并面对着国外企业的强势竞争。这种竞争的趋势和游戏规程是由强者制定的，作为处于工厂制的中国机床领军企业，沈阳机床集团无法回避这种竞争趋势。沈阳机床集团董事长关锡友的观点充满着极深的忧患意识，他认为以沈阳机床为代表的中国企业的内部组织、技术等诸多方面都没有做好准备，但又必须用一种革命式的转型方式来迎接挑战。在我们思索怎么办的时候，世界发达国家步入后工业化时代的理念提出，要将为客户提供最满意的服务作为最有效的竞争手段。
    沈阳机床是2007年提出“国际化、世界级”这个战略目标的，这意味着届时沈阳机床的产品结构五年后优化为世界级，营业额达到260亿左右，市场占有率为30%。当时沈阳机床集团制定这个宏大的目标，目的明确，论据充足。目的是，为了我们员工富裕，为了我们国家和民族的强大。论据是，未来十年中国经济发展的机遇仍占世界首位，仍将是机床第一消费大国，从目前的趋势看，未来五年中国将成为世界机床的制造基地。虽然沈阳机床与世界最先进企业仍有相当差距，但经过几次重大跨越式发展和转型后，沈阳机床已创造了足够的奇迹，积攒了足够的能量，企业竞争力发生了根本性的巨变。
    对于公司的战略目标和全面转型的解析，关锡友的看法是，发达国家步入后工业化时代的突出标志，是研发和服务的转型。而我们的突出特点是工厂制，是以成本为核心的管理体制，这种体制使得企业永远处于整个制造链中的最低端———制造。而整个产品盈利模式中，制造环节盈利水平是最低的。真正盈利水平高的环节就在研发和服务。我们既提出“国际化、世界级”这样高的战略目标，就别无选择。我们离不开这样的环境，也改变不了强者制定的游戏规则。但我们可以选择做强者。既遵循这个目标和模式，要兼顾制造，同时又要快速向研发和服务转型，历史和时代留给我们的机会只有一次。
    将创新进行到底
    纵观沈阳机床近年的跨越式发展，有一个重要的关键词，就是由“制造”向“智造”过渡。其实，无论是装备制造业，还是其他行业企业，这样的转变无疑将是决定性的，中国企业的生存、发展、做强做大，必须要拥有自己核心的东西，而核心的技术，人家不会给你。数年来沈阳机床集团用一个个自主创新案例的事实表明，坚持创新，是沈阳机床实现跨越式发展以及实现未来目标的决定性因素。
    如果说转型和创新应该成为沈阳机床集团未来发展的一个战略核心的话，那么，到底是一个什么样的公司能够带领沈阳机床走向“国际化、世界级”，则是一个非常具体的操作性课题。
    关锡友的观点是，必须完成四个转型。1、组织转型。从以我为中心向以客户为中心的转型。从以领导为主角向以员工为主角的转型。2、文化转型。创新其本质含义是企业企业家利用现有要素进行重新组合，从而带来和创造一个市场。沈阳机床要想在世界范围内拥有竞争力，就必须全员参与变革和创新的文化转型。3、制度转型。公司要培育这样的创新文化，就得重新审视公司现有的规章制度，从管制到激励、从堵漏到疏导、从限制缺点到扩大优点。不扼杀全体员工的创造力。4、经营转型。从产品领先，到经营模式和经营理念的领先，这是一种飞跃。经营模式从单纯的产品经营，向产品、技术、品牌、服务一体经营转变。营销角色要从单纯的卖产品，向行业内的切削专家转变，树立品牌形像，从而提升企业的经营内涵。
    早在并购德国希斯公司、重组云南CY集团、控股交大昆机的过程中，沈阳机床的全面转型大幕其实就已拉开。两年多时间所赢得的全新战略布局为转型提供了广阔的空间和底蕴。当2006年年底，沈阳业务群三个厂区的核心企业全部进入新厂区后，沈阳机床的创新与转型已达到了一个实质性高度。在这个新平台上，沈阳机床用3-5年时间缩短与国外先进企业10-15年的差距的诺言正变成现实。
    目前，沈阳机床的产业格局已形成了沈阳业务群、昆明业务群和欧洲业务群，这三大业务群将同步接纳实施沈阳机床的经营理念和文化理念。
    在沈阳机床集团全面转型的恢弘巨制下，响彻在其中的一种声音则最令人感动和深思。这就是沈阳机床对国企体制与机制的认识和感悟，用关锡友的话来回答就是：国有企业的体制本身没有错，尤其对能体现、维护国家意志的企业。关键是这个体制该执行怎样一种全新的机制。这需要这个企业勇于承担责任，勇于创新。
    这是沈阳机床集团自身的精神写照，也适用于全中国的国有企业们。