沈阳机床集团全面版本升级的历史机遇

      2001年底，沈阳机床集团新一届领导班子上任。几年来，集团认真贯彻落实市委、市政府关于加快国有企

业改革、发展和振兴的一系列重大战略部署与决策，自觉地将企业发展与国家意志和地方经济社会发展融为

一体，抢抓国家振兴东北老工业基地和加快发展装备制造业两大历史性机遇，全力探索国有企业改革创新和

振兴发展的新模式与新路子，在一个历史包袱沉重、体制机制僵化、运行效率低下、技术能力落后的大型传

统国有企业的起点上，实现了企业"凤凰涅磐"和"脱胎换骨"式的巨大变化。

2006年，沈阳机床集团实现销售收入近80亿元，为2000年的9倍；利税总额达到4．7亿元，为2000年的5

．6倍；机床产量达到7．5万台，为2000年的11倍；数控机床产量突破15000台，为2000年的15倍；海外

市场销售额突破1亿美元，为2000年的22倍。

沈阳机床集团的巨大变化不仅体现在总量的跨越式增长上，更主要的体现在质的转变上。几年来，企业的自

主创新能力显著增强，初步形成了以企业为主体，开放式、国际化的技术创新体系；产品和市场结构显著优

化，产值数控化率由"九五"末期不足10%，上升到50%以上，海外市场销售额占企业销售收入的比重大幅

攀升；企业结构发生深刻变化，形成了主业突出，布局合理的跨地区、跨国经营的全新格局；企业经营模式

成功转型，实现了从单一的产品经营向产品经营、品牌经营和资本经营"三位一体"的战略性转变。

面对企业的巨大变化与进步，该集团领导班子清醒地认识到企业发展永无止境，必须快马加鞭、乘势而上。

早在2006年初，集团就果断提出了二次创业、版本升级，用3到5年时间，进入世界机床第一集团的新的战

略目标，把一个"国际化、世界级"的企业展现给世人。 然而，董事长陈惠仁深知，实现"国际化、世界级"的目标，还有很多全局性、深层次的矛盾和障碍需要克服

：作为在原沈阳三大机床厂基础上组建起来的企业集团，由于历史的原因，造成集团内部资源分散，整体优

势不能更好地发挥；旧的企业结构和管理体制已经形成明显的发展瓶颈；在市场上的内部竞争，不仅导致公

司整体效益下降，而且破坏公司的外部整体形象；原有各企业之间政策不统一，文化差异大，导致在企业版

本升级过程中无法实施ERP等先进的管理模式。
市委、市政府提出并实施的"东搬西建"的创新战略，为沈阳机床消除发展障碍、实现版本升级和战略发展目

标提供了千载难逢的历史性机遇。在本质意义上、体系范围内、制度层面上实施企业结构重组、业务流程再

造，成为沈阳机床发展的必然和具有转折意义的重大变革。

 实现未来战略构想的惊险一跃

是简单地"腾笼换鸟"，还是在搬迁的重大机遇中实现沈阳机床的历史性变革与跨越？沈阳机床选择了后者。

在沈阳机床，搬迁不是地理位置的简单移动，而是一次全面而深刻的变革；搬迁不是几个企业的简单集合，

而是一次以重组再造为核心内容的彻底整合；搬迁不是硬件条件的简单改造，而是伴随着企业管理软件提升

的"版本升级"。

"这不是一次被动的选择"，按陈惠仁的话说："是一种我们主动进行的具有挑战意义的变革，实现未来目标

必须对现有的企业组织结构和业务流程进行重构。"

      2007年初，按照沈阳市工业调整的新思路，沈阳机床依据"资源全面整合、实现彻底专业化，适度划分规模

、释放管理瓶颈，不走极端"三条原则，拉开了波澜壮阔的企业结构重组、业务流程再造的"大幕"。这是一

场在没有前人成功经验可资借鉴的背景下，沈阳机床发展史上最深刻的主动变革，其变革涉及范围、变革层

次深度、变革剧烈程度都是沈阳机床发展史上前所未有的。对于沈阳机床来说，这场变革无异于惊险一跃，

也无异于一场浴火重生的考验。因而，这场变革也必然在沈阳机床发展史上占有重要的历史地位。

据了解，沈阳机床重组再造的内涵极其丰富，主要包括技术改造升级、企业结构重组、业务流程再造以及全

面信息化建设等"四位一体"的目标。

      --技术改造升级。传统的技术改造升级是厂房建设、设备更新等，而沈阳机床的技术改造升级则具有更深的

内涵，突出强调企业自主技术创新能力的升级。沈阳机床投入巨资建设中央研究院，面向汽车、航空航天、

国防工业、船舶等国家重点行业核心领域，形成以企业为主体、开放式的国际化研发创新体系，自主开发新

一代世界水平的数控机床和功能部件产品，培养一批具有国际竞争力的研发创新人才队伍。

      --企业结构重组。进入新厂区后，"拆除"了四大主机厂原来的组织体系，按专业化原则重新划分整机类、功

能部件类、加工类和公共制造类等四大类专业化经营单元，相应成立了26个事业部，主机事业部定位为利

润中心，将功能部件、加工和公共制造事业部定位为成本中心。运用加与减的辩证法，一方面缩小各产品线

的管理跨度，实现深度、精细发展；另一方面突出"间苗"效应，使市场前景良好的产品迅速壮大。

      --业务流程再造。突破传统的"销售、生产、技术、质量、财务、人事"六条企业业务线运营模式，借鉴国内

外先进企业组织架构，组建了更加适应企业发展需要的"营销、制造、技术、供应链、财务、人力资源、企

业管理"七大运营和管理体系。以资源统筹为原则，对长期以来分散于各企业的资金、采购、营销、人力资

源等业务，进行集中统一管理，充分发挥资源的整体优势，强化沈阳机床的竞争优势。

       --全面信息化建设。在全新的结构与体系下，沈阳机床从美国甲骨文公司引进了最先进的管理软件，实施信

息化建设。"这是大型企业进军国际化、世界级的门坎，目前国内制造企业的成功率不足10%。"现在，沈

阳机床已实现了全园区的办公系统自动化，ERP项目（企业资源计划管理）已经在３个主机事业部实施完毕

，明年沈阳产业集群在制造、营销、采购、仓储、财务等方面将全部实现ERP管理，届时，企业内部流程将

全部实现数字化。

在过去，沈阳机床所属的四大机床企业，就像一个个小型的沈阳机床总部，具有总部全部的功能，不论是

HR还是财务，不论是采购还是研发，每个企业都是"五脏俱全"。而在这次重组再造过程中，不仅对业务进

行拆分，而且各事业部的业务功能得到进一步强化。现在的沈阳机床，好似一台整体运行的机器，而每个部

件都具备了更独特更具体的功能，来协助整个机器更好的运作。

外界能够感受的是沈阳机床搬迁后新的厂区面貌，没有感受到的是企业内部在"四位一体"目标下的深刻的、

革命性变革。在没有现成模式可以借鉴，没有现成思路可以遵循，没有现成样板可以参照的情况下，沈阳机

床依靠集体智慧，凭借深刻的行业洞察力以及对企业的全新感悟与把握，走出了一条前人没有走过的创新发 展之路。
重组再造带来的全新优势

      对于外界，人们往往看到的是沈阳机床现代化的"新园区"，其实，"新园区"不仅仅是硬件新，而是生成了一

套包括制度、流程、标准、理念、管理方式等在内的全新"软件"。经过几个月的重组磨合、流程优化，沈阳

机床实现了"鲤鱼跳龙门"，重组再造形成的巨大优势全面爆发。

在集团公司外部，资源统筹使沈阳机床逐步形成了超越竞争对手的独特优势。现在，沈阳机床不仅通过集中

采购，打造了一条强而有力的供应链体系，而且通过财务运作的整体优势，实现了外部资源利用的最大化。

企业搬迁和改造不是企业简单的位移与复制，而是优化空间和布局，实现结构调整和升级，提高集约化程度

，提高产业成套能力、配套能力及综合竞争力的有效载体。沈阳机床借助搬迁契机，开创了"资源共享、四

位一体"的重组再造新模式，不仅为沈阳工业企业乃至国内大型企业的搬迁升级树立了一个榜样，同时，也

赢得了世界机床行业"老大"--日本马扎克公司的刮目相看。8月中旬，日本马扎克公司专务山崎高嗣先生，

参观了重组再造后的沈阳机床赞叹，沈阳机床已具备进入世界机床第一集团的实力。